上書數字科技(深圳)有限公司創始人兼CEO 首席OKR顧問 陳義佳
最近，中國OKR十大影響人物陳義佳問了很多企業家和朋友，疫情兩年很大一部分過得不好，有發不出工資的，還有關閉公司的。但朋友給陳義佳介紹了一家培訓公司：博商咨詢，卻在過去兩年增長十倍，從一億營收增長到十億。2020年疫情爆發期間，博商看著近乎枯竭的現金流，以及線下培訓幾乎為0的收入，真切感受到公司已經到了生死的邊緣。但是沒想到，絕境反而激發了他們的變革潛力，線下培訓搞不了，他們就開拓抖音;線下活動做不了，他們就鎖線上引流、線上裂變，公司大膽開發新的培訓產品;把權力下放一線。雖然疫情曾給博商帶來傷害，但是最終，博商團隊成功的推動了公司的變革：從線下走到線上，從管控走向賦能，從保守走向創新。疫情下像博商這類企業，這正是時代給我們的啟示：變革者生，守舊者亡。
以下是財聯社-鯨平臺記者徐嬌對上書數科創始人兼CEO，中國OKR十大影響人物陳義佳關于OKR的一段采訪問答，揭示了疫情下OKR是如何驅動企業變革與增長。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：怎么定義傳統企業?為什么有的企業能夠突破困境，在嚴峻的行業形勢下十倍速增長?
陳義佳：傳統企業并不是指從事傳統業務的企業，而是那些仍然使用傳統方法經營業務、管理員工的企業。曾經無比成功的經驗反而限制住我們的思維，比如神話般的恒大卻倒在其最擅長的領域，而昔日的王者蘇寧卻不得不賣血求生。但有一家銀行：招商銀行。雖然仍然經營錢和風險的業務，但是招商銀行對人才的管理、對產品的創新、對客戶的服務，都已經越來越像個科技公司，55%新招的人才都是金融科技人才，一年資產實現增長1萬億。招商銀行田惠宇行長2021年年報在致辭中深刻闡述了招行的初心，提出：3.0模式的本質是一場關于初心的堅守，價值觀永遠高于KPI。
而另外一家非常傳統的企業：陳鵬鵬燒鵝飯店，疫情期間反而店面增加近10倍，2018年他們采用OKR來管理企業，提出了三個O：超級好吃 、超級干凈、8分鐘上齊菜、桌桌說菜等。三年來我們已經看到陳鵬鵬已經三次改變其飯店的名稱，更多看不到的改革才是陳鵬鵬快速增長的核心。
還有一家傳統的公司叫君潤人力旗下的眾樂招聘，給企業交付招聘，但僅僅去年，實現了4倍以上的增長，在生存的壓力下，全員打雞血，各項經營指標都創了新高。從去年7月開始，在外部顧問的指導下，管理層引進新的目標管理方法，梳理了愿景和使命，戰略、關鍵能力，確定了2022年的OKR和每個部門OKR，坦誠溝通、上下對齊，明確了實現目標的關鍵策略和路徑。“和以前高層給中層分配任務不同”，眾樂招聘的CEO余海修強調：“OKR更像是共同分析、攜手創造，相互協同和彼此承諾，我們變成了一個有使命，有野心，有創新，有能力的團隊。”
回顧疫情，為什么有的企業能夠突破困境，在嚴峻的行業形勢下十倍速增長?其實就在于他們敢于突破傳統經營思維，敢于創新和激活員工。對于那些仍然使用傳統理念經營的企業，我認為，最可怕的并不是疫情。而是他們無法適應這個快速變化、注重實效和激發使命的時代。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：KPI帶來什么?
陳義佳：KPI仍然是一個有力的目標管理工具，特別是對于環境相對穩定，強調執行而不是創新的組織來說，KPI可能是最好用的管理工具之一。KPI就像是一把懸在員工頭上的利劍，會迫使員工想盡辦法去達成指標，從而贏得自己的績效工資和獎金。曾經的很多銀行，當它面臨金融科技崛起的威脅，也非常努力的發起了自己的創新項目：在線APP?？上У氖?，在KPI的驅使下，客戶經理被迫讓客戶“在線上走一遍交易流程”，雖然當年的交易流水非常“華麗”，但是這個項目的結局可想而知。
無法快速應對變化，無法激發員工內在動力，無法打破部門墻，無法更好衡量中后臺的價值創造，這都是KPI的軟肋。而索尼的董事天外伺郎直接就指出是績效主義毀了索尼，所有員工只關注獎金，而忽略了時代的變化，或者根本不愿意變化。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：為什么我們要選擇OKR?
陳義佳：我們選擇OKR，并不是因為OKR是一個“更好”的目標管理工具;而是因為，它是一個“更適應這個時代”的管理工具。不是昔日老大們不努力，而是這個世界變化太快。過去我們以產品為中心，現在我們以客戶為中心;過去我們以規?；洜I為王，現在我們以科技創新為王;過去我們經常談資源、談成本，談渠道，現在我們經常談創新、談科技和談生態。這個時代，流行小團隊打法，對員工的主動服務能力、創新能力都提出了更高的要求——這勢必倒逼企業改革。
OKR之道是彼得德魯克的目標管理，強調管理革命下在“以人為本”的基礎上更好的實現目標。OKR下的目標更快、更準、更狠，每一個OKR都是為組織創造價值，每一個OKR都是源自員工內在的動力。我們選擇OKR，是因為這個時代處于流變之中，無法預測;我們選擇OKR，是因為人才更貴，每一分錢都要展現力量，為組織創造價值;我們選擇OKR，是因為人性綻放，每一個人追求自由，追求真我。
OKR不僅僅是個工具，更是個體系，從創建OKR，到執行OKR，到復盤OKR，人、體系和工具相互匹配，相互發展，相互前進。
在字節跳動，所有人的OKR都是公開的。即使是第一天入職的新員工，也能看到張一鳴的OKR，“Context，no control”,OKR下的字節跳動，不僅僅展現指數級增長，更是員工那份拼搏、那份責任和發自內心的快樂。
而在我看來，OKR最了不起的進步在于轉變了“要我干”和“我要干”，微觀上價值、創新、透明、對齊、聚焦等等，其實都是在尊重每一位員工內心的選擇，以人為本，而不是以人為工具。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：OKR是科技企業專屬嗎?
陳義佳：就像10年前，我們會懷疑：大家敢在手機上管理自己的銀行存款嗎?5年前，我們會懷疑：每一個企業都會數字化嗎?但是今天，現實狠狠的回擊了我們的質疑。為什么在未來所有企業都進入數字時代?因為數字作為一種基礎設施，越來越普及、越來越深入到生活每一個細節，而傳統企業使用數字基礎設施的成本卻越來越低。這就是數字革命，而這場革命的靈魂，即是OKR的本質：以人為本、客戶至上、持續創新。
順應這場革命的企業，將贏得明天;抗拒這場革命的企業，必然迅速衰敗。雖然OKR是從科技企業中走出，但如果你認為OKR還是科技企業專屬，那實際上就是您還沒有認可“以人為本、客戶至上、持續創新”的時代理念。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：OKR怎么做才能更好的落地?
陳義佳：1. 堅定信念，砥礪前行 全體員工包括CEO，到普通員工，都要相信OKR，這當然是一句正確的廢話，但是，越重要的原則往往越簡單。堅定信念，不能保證必定成功;但是不堅定信念，連成功的可能都沒有。只有堅定信念，才能跟上時代的步伐;只有堅定信念，才可能真正把OKR推行下去。
2. 借助外力 學師者王。為什么很多企業推行OKR失敗，或者推行推行著就開始走樣?其根本原因還是在于，OKR是一門實踐的科學，沒辦法通過看書或者聽幾堂課就能感同身受。企業自身如果沒有成功經驗，就很難從理念上、行動上真正理解和貫徹OKR。因此，借助外力是必要的手段。請咨詢公司或者咨詢顧問，是借助外力最主流的方法。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：請咨詢公司落地OKR要注意以下幾點：
陳義佳：
1)咨詢公司必須懂經營，懂真正的OKR，真正實踐過OKR。自己企業都沒有成功經驗，談何幫助別人成功，自己不懂經營，何談幫別人經營。我們有一些顧問原來就是HRD，或者就是顧問，學習了幾本書就開始推廣OKR，這是一個非常錯誤的，OKR是個非常實戰的工具，考驗顧問的是實實在在的經營能力，而不是照貓畫虎的能力。
2)咨詢公司全程輔導OKR并不是制定完目標和關鍵路徑就結束，而是要和日常工作結合起來，定期跟蹤。在推行OKR期間，會遇到很多困難。比如，OKR和公司日常工作的沖突如何解決?各部門目標出現脫節怎么辦?大家失去了信心怎么辦?如果沒有一個好的外援全程參與，不斷幫助糾偏和解決各種障礙，僅僅依靠企業老板的愿望，是很難推進一個像OKR這樣的管理變革項目的。
3)企業自身是主力，企業管理為什么是一門實踐的學科，部分原因在于：每個企業都面臨不一樣的內外部環境。因此，不能指望：“把擔子交給咨詢公司”就可以收獲勝利的果實。切記，企業是我們的企業。只有企業的業務骨干，才能夠真正“理解”公司的情況，才是變革最核心的力量。
3. 好的工具如果只有理念，沒有具體可行的方法，OKR的推行就會變成喊口號;如果只有方法，但是沒有高效的工具，OKR的推行就容易遭遇阻力，甚至影響到公司的正常運營。每一個好的工具，都是一個好的經營哲學。潤物細無聲的影響企業，從而讓變革變得簡單，讓運營更加高效。因此，好的工具也是推行OKR的關鍵一環。關于工具的選擇，我個人比較推薦的上書OKR和飛書OKR。上書數科CEO是位極富企業家精神的創業者，自身就是OKR的踐行者，我相信，近朱者赤，和成功者同行，可以提高成功的概率。而飛書OKR自身的OKR實踐恰是最好的闡釋，但他僅僅適用于超大型企業，雖然他從小做起的。
當然，工具的選擇還是要看企業實際情況。比如，如果你已經有了強力的咨詢老師，又有了順手的工具，那不妨再堅持一下。畢竟，任何工具如果淺嘗輒止，都不能取得滿意的效果。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌：最后您給疫情下企業家哪些建議?
陳義佳：疫情沒有改變時代，而是讓我們加快時代步伐，對于企業來說，OKR更像是一場企業變革。以人為本、以客戶為中心、駕馭未知。這不是一朝一夕可以完成的工作。除了不斷實踐，更重要的是，建立起一套機制，通過方法和工具，在日常工作中持續推進和不斷改進，而OKR滿足所有，恰逢其時。如果希望更好了了解OKR，可以參見我的拙作：《OKR紅寶書》，認真研讀，將帶來不一樣的思考和收獲。
我們始終相信：OKR，經歷的種種困難，都將結出美麗的果實。
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